海信50年，越成长越年轻的秘密

有数据显示：我国中小企业的平均寿命仅为3年左右，集团企业的平均寿命也仅有8年左右，远低于美国和日本的平均水平。

而走过50年的海信，却始终保持着持续增长的动力，甚至让“50岁的身体，20岁的心脏”成为现实。

是什么让其走上了“逆生长”轨道？

　　 宁可减少其他投入，也不吝啬技术上的投入

海信“技术立企”的基因与海信集团董事长周厚健密切相关。周厚健深知技术创新的重要性，在他掌舵下的海信，宁可减少在其他方面的投入，也不吝啬在技术上的投入。

最明显的变化就是，1992年，周厚健刚任厂长就首先在研发队伍中破除“大锅饭”，实行奖金与开发成果挂钩的方法，大幅度提高技术人员工资，形成了推动海信技术发展的“特区”制度。在当时那个年代，这种决心，并不是每个企业都能做到。也是在这一年，海信确立了“技术立企、稳健经营”的发展战略。

海信集团副总工程师、管理提升部副总经理王志刚，是海信人才特区的亲历者。2001年，王志刚毕业于西安交大制冷专业获博士学位，那时可谓“中国制冷专业的黄金时代”。毕业之时，有几家企业都向王志刚发出了邀请，经过几番权衡，王志刚决定“跟着海信走”。

“我来海信的时候年薪12万。要知道，那个时候有句话叫‘拿手术刀的不如拿剃头刀的’、‘造原子弹的不如卖茶叶蛋’的，就是在这样一个宣扬知识无用论的时代，海信却在建研究中心，下大力气引进博士、招聘硕士来做产品，完全是逆形势而行。”他表示：海信自上而下，从制度到体系等，真真正正对技术和研发人员的重视，令他很感动。 “对于热爱技术的研发人来说，这是对我们自身价值的认可。”

超前研发、允许试错、开放包容

进入海信后，王志刚和另外两名博士组建了9个人的团队，开始了海信商用空调研发之路，

一开始，海信并没有什么技术和经验。技术人员对市场上的消费者需求也并不太了解，所以产品刚推出之后，出现了很多问题。“当时压力很大，停产以后那些半成品、原材料，包括整机库存、质量赔款等加起来将近有4000万的损失，对于当时的海信来说，是很大一笔钱。所有人都在怀疑要不要持续做下去，但是周厚健董事长并无指责，还表示坚持要攻克这道难关。”将近20年过去了，王志刚说当时的情况如今仍历历在目。

而在海信，像这种鼓励创新、允许试错、用开放的态度拥抱新技术，潜心学习，自我突破的故事，几乎每天都在发生。

海信激光显示公司首席科学家刘显荣经常提到一个细节：在研发激光电视样机时，前后共做了13个方案，都失败了。通过一系列综合性试验，最终发现原来的方案设计存在问题，必须得推倒重来。这意味着，之前的模具全部作废，又得重新投入几百万去开模。

“集团领导给了我们很大的支持，这可能是其他技术团队没能研发出激光电视的原因。”刘显荣说。

“其他岗位的同事搞砸一件事情受到的处罚比较严厉，但研发人员有犯错的机会，相对宽松。”海信激光显示公司研发部总经理钟强记得，他刚到海信时，参与研发模组，出了一次质量问题，第一次见到了当时分管集团质量工作的高玉岭。“我们原以为他会K我们一顿，结果他说公司会给我们交学费，希望我们从中吸取教训，不要犯了这么错误就畏首畏尾，不敢创新了。”

让年轻人站上“C位”

在海信的50年发展史中，从生产电视起家，延伸至白色家电，如今基于优势走向更广阔的、toB的新技术领域。而这些变革，都在“技术立企”战略理念之下，默默地发生。

而技术立企之本，就是人才。

“50岁的身体，20岁的心脏”，这之所以能成为海信集团的现实，很大程度上，是因为海信的“人才特区”让其走上了“逆生长”轨道。

外界对于传统制造业的印象难逃“论资排辈”。然而，海信集团资深科学家、海信电子信息集团副总裁马小航，讲述了自己的职业经历，充分体现了海信的用人观。

2001年，马小航从一家美国公司进入海信集团，从一名工程师进入了技术管理岗位。入职仅3年半时，集团决定外派马小航去加拿大管理Jamdeo公司，也是为了更好的促进Jamdeo与海信的融合。

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